工程化研究中心的责任与勇气

　　该怎么来描绘这样一个群体？

 　　中国科学院苏州生物医学工程技术研究所A1楼，安静、整洁。在一楼装调中心，只能听见工程师调试机器的滴滴声，地面几乎一尘不染，偌大的空间布满了各种由原理机阶段转入工程化阶段的工程样机；在三楼的研发团队办公区和试验区，感受到的是工程化研究中心研发人对于科技创新和成果转化的重视和投入，是研究人员对科学的渴求和孜孜探索；在四楼管理团队办公区，看到的是工程化研究中心管理团队的自信和责任。 

　　工程化研究中心以苏州中科医疗器械产业发展有限公司为载体，同时又是中国科学院苏州生物医学工程技术研究所组织架构内的一个研发部门。按照创新机制和体制模式，以专业化的工程化队伍为核心，以开展医疗仪器的工程化技术研究为目的的成果转化平台。 

　　工程化研究中心创立之初，是以王弼陡课题组的研发人员为核心，从院校招了几名研究生，这就是工程化研究中心的最初班底，绝大部分人员都没有工程背景，没有练兵的时间，当年组建当年上阵，马不停蹄参与到工程化样机的设计当中。 

　　最初时期，由于工程化产品设计之前没有经验，属于摸着石头过河。当时这份工作主要归于事业一部、二部、三部和装调中心等几个研发部门。主要还是研究原理机优化转型和工程机产品工艺的问题。那时工程化研究中心需要解决的最大问题是，“原理机都有了，但如何转化成工程机和需要多少时间”。 

　　当时工程化研究中心内主要转化的项目有激光扫描共聚焦显微镜、流式细胞仪、血栓弹力图仪等几个项目。其中所有工程化项目团队为了仪器能够满足功能性、可靠性、测试性、维修性、安全性、保障性、环境适应性、经济性、生产性、法规性等要求，先后经历了系统方案设计、关键模块开发、原理样机整机测试、工程样机测试、产品样机测试、试生产能力验证、关键零部件产能验证、长期/全范围零部件产能验证、生产中用户使用服务等环节。 

　　为了赶进度，所有项目人员大部分时间待在办公室和实验室，协调资源，完成产品设计、装调。这段时间的工作是比较繁杂的，接触的面也非常多，从理论研究到生产实践都有，压力巨大。坦白讲，很累。但正是因为在办公室、实验室两头跑的经历中，工程化技术研发团队成长得最快，也让他们总是习惯性地逃离自己的舒适区，因为他们知道，只有当你感觉到压力、感觉到劳累的时候，才能快速地成长起来；如果觉得很安逸、很舒服，那是得不到长进的。 

　　根据中国科协《2014-2015年度学科发展报告》，全国5100家大专院校和科研院所，每年完成科研成果3万项，但其中能转化并批量生产的仅20%左右，专利实施率不到15%，形成产业规模的则仅有5%。可以说当前中国成果转化现状不理想，究其原因是因为，成果转化过程中的“死亡之谷”。 

　　那么“死亡之谷”是什么？据调查，高校、科研机构擅长前端研发，较少介入也无资金开展后续注册、募集风投资金、办企业生产、市场销售以及售后服务等工作。企业的本质是趋利的，不愿意承担科研的风险，一般很少碰前端技术开发、概念研究之类的技术。政府比较重视基础性、前瞻性科学研究，经费基本都投入在技术开发、概念研究之类的科研上面。因此，在前端研发和实际产品生产之间的地带，就形成了科技成果转化过程中的“死亡之谷”。 

　　在探索如何迈过“死亡之谷”这条路上，工程化研究中心应运而生。任何事物的发展都离不开天时、地利与人和。工程化研究中心的‘天时’ 就是赶上了国家大力发展国内医疗器械的历史时机，‘地利’就是植根中国科学院苏州生物医学工程技术研究所这个国内唯一国立医疗器械研究机构平台。当然更为重要的是‘人和’，工程化研究中心倡导敬业精神，践行以人为本，培养创新精神，贯彻科学发展观念。由此培养工程化研究中心的员工风气。  

　　工程化研究中心建设涉及一个组织方方面面的内容，不单纯是研发能力、质量控制，还包括计划组织能力、供应商管理体系，甚至是人才培养、内部管理等等。工程化研究中心发展需要外因的推动，但最终还是要内部自己有觉悟、有意识去学习。及时发现自身漏项和短板，一点一滴凝聚成为工程化研究中心加速发展的催化剂。 

　　正因为有这样的“软环境”和“硬环境”，才保证了工程化研究中心员工的精气神，保证了工程化研究中心的前进和发展。 

　　在工程化研究中心的任何地方，总能捕捉到一种精神：“责任与勇气”。一种勇于担当创立、积累医疗器械工程化技术基盘和创新、探索医疗器械成果转化之路的“责任与勇气”。这种精神让人感受到激情和奋发向上，感受到专注和励精图治。